Synthèse de mes posts LinkedIn de septembre : la brosse à dents Dyson à 479 € qui prend l'eau, le retour discret de Frigidaire chez Darty, et les nouveaux trains « Oxygène » de la SNCF.
Ce mois-ci, trois histoires très différentes m'ont amené à la même question : à quoi sert vraiment une marque forte quand les choses se compliquent ? Une brosse à dents qui boit la tasse, une marque ressuscitée sans que personne ne s'en aperçoive, et des trains neufs présentés comme une révolution. Trois cas, trois façons de gérer (ou pas) son capital de marque.
Acte 1 : Dyson, ou l'art de garder la tête hors de l'eau
Début septembre, Dyson lance en grande pompe une brosse à dents électrique révolutionnaire : caméra intégrée, IA embarquée, keynote « Apple-ienne » à Paris avec James Dyson en personne. Prix : 479 €. Une hygiène bucco-dentaire parfaite pour tous... enfin, pour tous ceux qui peuvent mettre ce prix dans une brosse à dents.
Dix jours plus tard : retrait de la vente. Motif ? Un défaut de composant sur certains premiers lots. En clair : la brosse à dents prend l'eau. Pour un objet qui passe sa vie sous le robinet, avouez que ça laisse un goût amer.
Cepen-dents (pardon), c'est là qu'on mesure la puissance d'une grande marque. Plutôt que de laisser un produit potentiellement défaillant dans la bouche de ses clients, après six ans de R&D, Dyson retire, analyse, et assume. La nuance est subtile : on parle officiellement de « retrait » et non de « rappel ». Communication de crise oblige.
Ce que dit la recherche. Dawar et Pillutla (2000) ont montré que l'impact d'une crise produit sur le capital de marque dépend largement des attentes préalables des consommateurs et de la réponse de l'entreprise. Une marque forte qui réagit vite et sans ambiguïté limite les dégâts, voire renforce la confiance. C'est le fameux « paradoxe de la réparation de service » (McCollough & Bharadwaj, 1992) : un problème bien géré peut laisser un meilleur souvenir qu'une absence de problème.
Acte 2 : Frigidaire, une marque qui sort (timidement) du frigo
Connaissez-vous les cafetières Frigidaire ? Non, elles ne font pas du café glacé. Les grille-pain Frigidaire ? Non, ils ne congèlent pas vos tartines.
Frigidaire, c'est l'exemple parfait de la marque devenue générique : tellement associée à sa catégorie qu'on dit encore « le frigidaire » pour n'importe quel réfrigérateur. Sauf que la marque avait disparu des foyers français depuis des années.
Et voilà que chez Darty, je tombe sur des grille-pain et cafetières Frigidaire, logo vintage « de chez Mamie », design années 50 et prix accessible. D'après mes recherches (que je serais ravi de voir confirmées par des initiés), la marque appartient au groupe Electrolux, serait exploitée en licence sur le petit électroménager via LMCA, et Fnac-Darty en serait à la fois importateur et distributeur. Une nouvelle forme de marque de distributeur, plus sexy que les habituelles, pour aller chatouiller SMEG.
Problème : tapez « frigidaire » sur Google, vous tombez sur... des frigos. Le capital de marque existe, la notoriété est énorme, mais personne n'est au courant du retour. Un embryon de renaissance, plus qu'une renaissance.
Ce que dit la recherche. Brown, Kozinets et Sherry (2003) ont analysé le retro branding (Volkswagen New Beetle, Star Wars...) et identifié quatre ressorts : l'allégorie (l'histoire que raconte la marque), l'aura (l'authenticité perçue), l'arcadie (la nostalgie d'un monde idéalisé) et l'antinomie (la tension entre ancien et moderne). Les success stories récentes, Renault 5, K-Way, Fusalp, activent ces quatre leviers avec une vraie prise de parole. Frigidaire a l'aura et l'arcadie... mais pas encore d'histoire racontée. Et une marque qui ne raconte rien reste une étiquette.
Acte 3 : SNCF « Oxygène », ou le souffle court de l'innovation
Enfant, j'ai pris des dizaines de fois le Paris-Limoges-Toulouse. Les voitures Corail, devenues Intercités, usées jusqu'à la corde depuis cinquante ans, offraient une expérience pour tous les sens : vibrations, bruits, odeurs, retards. Seuls les sièges sauvaient la mise. Leur remplacement était indispensable depuis au moins vingt ans.
Arrivent donc les nouveaux trains baptisés Oxygène. Et leurs innovations, dévoilées en grande exclusivité : un double accoudoir, des prises électriques et USB (USB-A, déjà dépassées), des numéros de siège lumineux, des écrans affichant les arrêts, un rideau individuel, et la clim. Du propre, du neuf, sûrement du confortable. Mais du « train de demain » ? On cherche encore.
Ce que dit la recherche. Le modèle de Kano (1984) distingue trois types d'attributs : les attributs de base (attendus, leur absence mécontente mais leur présence ne ravit pas), les attributs de performance (plus il y en a, mieux c'est) et les attributs d'enchantement (inattendus, ils créent la surprise et la préférence). La SNCF présente comme des innovations des attributs de base : une prise, une clim qui marche. Communiquer un rattrapage comme une révolution, c'est créer un décalage entre la promesse (le nom « Oxygène », très aspirationnel) et l'expérience vécue. Et ce décalage, c'est précisément ce qui érode la confiance (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985, modèle des écarts SERVQUAL).
Ce qu'il faut retenir
Le capital de marque est un amortisseur, pas un bouclier magique. Il protège Dyson parce que Dyson réagit vite et assume (Dawar & Pillutla).
Une crise bien gérée peut renforcer une marque : transparence et réactivité valent mieux que minimisation.
La notoriété dormante ne suffit pas. Ressusciter une marque exige de lui redonner une histoire, un récit, de la visibilité (les 4A de Brown, Kozinets & Sherry).
Ne vendez pas un attribut de base comme un enchantement (modèle de Kano). Le client sait très bien qu'une prise électrique n'est pas une révolution.
Le nom est une promesse : plus il est ambitieux (« Oxygène »), plus l'expérience doit suivre.
Souhaitons à ces trains d'être à l'heure. Ça, ce serait une vraie innovation.
Pour aller plus loin
Brown, S., Kozinets, R. V. & Sherry, J. F. (2003). Teaching old brands new tricks: Retro branding and the revival of brand meaning. Journal of Marketing, 67(3).
Dawar, N. & Pillutla, M. M. (2000). Impact of product-harm crises on brand equity: The moderating role of consumer expectations. Journal of Marketing Research, 37(2).
Kano, N. et al. (1984). Attractive quality and must-be quality. Journal of the Japanese Society for Quality Control, 14(2).
Keller, K. L. (1993). Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand equity. Journal of Marketing, 57(1).
McCollough, M. A. & Bharadwaj, S. G. (1992). The recovery paradox. AMA Educators' Proceedings.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L. L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, 49(4).
