Introduction : la question que personne ne m'a jamais posée
Dans un post LinkedIn, je me moquais gentiment des publications qui commencent par « On me demande souvent... ». Exemple : « On me demande souvent, Frédéric, quelle est la différence entre segmentation et ciblage ? »
Personne ne m'a jamais posé cette question. Jamais. Et pourtant, c'est l'une des plus importantes du marketing.
Alors puisque personne ne la pose, je vais y répondre quand même. Et en détail.
Car la segmentation et le ciblage sont le point de départ de presque toutes les décisions marketing : quel produit développer, à quel prix, avec quel message, sur quels canaux. Se tromper de cible, c'est un peu comme préparer un excellent dîner végétarien pour un congrès de bouchers : la qualité de la cuisine n'y changera rien.
1. Les définitions, simplement
La démarche S-C-P
La segmentation et le ciblage forment les deux premières étapes d'une démarche fondamentale du marketing, popularisée par Philip Kotler : Segmentation, Ciblage, Positionnement (en anglais : STP, Segmentation, Targeting, Positioning).
Segmenter : découper le marché en groupes de clients aux besoins et comportements homogènes.
Cibler : choisir le ou les segments sur lesquels l'entreprise va concentrer ses efforts.
Se positionner : définir la place que la marque veut occuper dans l'esprit de cette cible, par rapport aux concurrents.
L'ordre est important. On ne peut pas se positionner sans savoir à qui l'on s'adresse. Et on ne peut pas choisir à qui l'on s'adresse sans avoir compris comment le marché se structure.
La segmentation
Segmenter, c'est découper un marché hétérogène en sous-ensembles homogènes de clients qui partagent des besoins, des attentes ou des comportements similaires, et qui réagiront donc de façon similaire à une même offre marketing.
Le concept a été formalisé par Wendell Smith dès 1956. Son intuition : plutôt que de proposer une offre unique à un marché supposé uniforme, l'entreprise a intérêt à reconnaître que les clients sont différents, et à adapter son offre à ces différences.
Un bon segment répond à une double exigence :
homogène à l'intérieur : les clients d'un même segment se ressemblent ;
hétérogène entre segments : les segments sont clairement différents les uns des autres.
Le ciblage
Cibler, c'est choisir le ou les segments sur lesquels l'entreprise va concentrer ses ressources, en fonction de leur attractivité et de sa capacité à les servir mieux que ses concurrents.
La segmentation est une démarche d'analyse : elle décrit le marché. Le ciblage est une démarche de décision : il engage l'entreprise. Et comme toute décision, il implique de renoncer. Cibler, c'est accepter de ne pas s'adresser à tout le monde.
C'est souvent ce qui coince chez les entrepreneurs. Renoncer à une partie du marché leur semble absurde : « Pourquoi me priver de clients potentiels ? » Réponse : parce qu'en voulant plaire à tout le monde, on finit par ne plaire à personne.
2. Les critères de segmentation
Il existe quatre grandes familles de critères pour segmenter un marché grand public, et des critères spécifiques pour le B2B.
Les critères sociodémographiques
Âge, sexe, revenu, catégorie socioprofessionnelle, taille du foyer, niveau d'études, situation familiale.
Avantages : faciles à mesurer, disponibles dans de nombreuses bases de données, faciles à utiliser pour acheter des médias.
Limites : ils décrivent qui sont les clients, mais rarement pourquoi ils achètent.
L'exemple qui circule dans tous les cours de marketing (et que je ne résiste pas à citer) : prenez deux hommes nés en 1948, britanniques, mariés deux fois, très riches, célèbres, ayant vécu dans de grandes demeures. Sur le papier, même segment sociodémographique. Il s'agit du roi Charles III et d'Ozzy Osbourne (disparu en 2025). Je vous laisse imaginer s'ils auraient réagi de la même façon à la même publicité.
Les critères géographiques
Pays, région, taille de l'agglomération, climat, zone urbaine ou rurale.
Indispensables pour certains produits (on vend peu de doudounes à Djibouti) et pour les commerces de proximité, dont la zone de chalandise définit naturellement la cible.
Les critères psychographiques
Valeurs, styles de vie, centres d'intérêt, personnalité, attitudes.
Ils permettent de comprendre les motivations profondes. Deux personnes du même âge et du même revenu peuvent avoir des modes de vie radicalement différents : l'une collectionne les montres de luxe, l'autre ne jure que par la sobriété et la seconde main.
Limite : ils sont plus difficiles à mesurer et à atteindre précisément avec les médias.
Les critères comportementaux
Ce sont souvent les plus puissants, car ils sont directement liés à l'acte d'achat :
le statut d'utilisateur : non-utilisateur, ancien client, client occasionnel, client régulier ;
la fréquence et l'intensité d'usage : petits, moyens, gros consommateurs ;
la fidélité : fidèles à une marque, papillons, chasseurs de promotions ;
les occasions d'achat ou d'usage : quotidien, cadeau, fête, urgence ;
les bénéfices recherchés : le critère roi.
Zoom sur la segmentation par les bénéfices recherchés
En 1968, Russell Haley publie un article devenu un classique, dans lequel il propose de segmenter les marchés selon les bénéfices que les consommateurs recherchent, plutôt que selon leurs caractéristiques descriptives.
Son exemple portait sur le dentifrice. Il identifiait notamment :
les « sensoriels », attentifs au goût et à l'aspect du produit ;
les « sociables », soucieux de la blancheur de leurs dents ;
les « inquiets », préoccupés par la prévention des caries ;
les « indépendants », sensibles avant tout au prix.
Le même produit, quatre attentes très différentes, donc quatre façons de concevoir l'offre et de communiquer. Plus de cinquante ans plus tard, ouvrez n'importe quel rayon dentifrice : vous y retrouverez ces quatre segments, presque à l'identique.
Une approche cousine : les « jobs to be done »
Clayton Christensen et ses coauteurs (Harvard Business Review, 2016) ont proposé une approche complémentaire : se demander quel « travail » le client cherche à accomplir en achetant un produit.
Leur exemple le plus célèbre : une chaîne de restauration rapide cherchait à augmenter les ventes de ses milk-shakes. Les équipes ont observé qu'une grande partie était achetée tôt le matin, par des personnes seules, sur le chemin du travail. Le « job » ? Rendre un long trajet en voiture moins ennuyeux et tenir jusqu'au déjeuner, d'une seule main. Le milk-shake n'était pas en concurrence avec les autres milk-shakes, mais avec les bananes, les barres de céréales et les beignets.
Leçon : la bonne segmentation ne se fait pas toujours par « qui est le client », mais par « que cherche-t-il à faire ».
Les critères en B2B
En B2B, on segmente généralement :
par caractéristiques de l'entreprise : secteur d'activité, taille, localisation ;
par caractéristiques opérationnelles : technologies utilisées, niveau de maturité ;
par processus d'achat : centralisé ou décentralisé, politique d'achat, critères de choix ;
par facteurs situationnels : urgence, taille de la commande ;
par caractéristiques des acheteurs : profil des décideurs, attitude face au risque.
Bonoma et Shapiro (1983) ont proposé de considérer ces critères comme des cercles concentriques : on part des critères les plus généraux et faciles à observer (le secteur, la taille), puis on affine progressivement vers les plus fins et les plus difficiles à identifier (la personnalité des acheteurs).
3. Qu'est-ce qu'un bon segment ?
Un segment n'est utile que s'il permet de prendre des décisions.
Kotler propose cinq critères de validité, à vérifier systématiquement :
CritèreQuestion à se poserMesurablePeut-on estimer sa taille et son pouvoir d'achat ?SubstantielEst-il assez grand et rentable pour justifier une offre spécifique ?AccessiblePeut-on l'atteindre efficacement (médias, distribution) ?DifférenciableRéagit-il différemment des autres segments à l'offre marketing ?ActionnableL'entreprise a-t-elle les moyens de concevoir une offre adaptée ?
Exemple de segment séduisant mais inutile : « les gaucher·ères amateurs de jazz qui partent en vacances en Bretagne ». Mesurable ? Difficilement. Substantiel ? Probablement pas. Accessible ? Bon courage pour acheter de l'espace publicitaire ciblé. Sauf si vous vendez des guitares pour gauchers au festival de jazz de Vannes, passez votre chemin.
4. La méthode, pas à pas
Passons à la pratique. Pour rendre les choses concrètes, suivons un cas fil rouge fictif :
Brûlerie Altitude, une jeune entreprise qui torréfie du café de spécialité et souhaite développer ses ventes.
Étape 1 : définir le marché
Avant de découper un marché, encore faut-il savoir lequel. Et la question est moins simple qu'elle n'y paraît.
Brûlerie Altitude est-elle sur le marché du café de spécialité ? Du café en général ? Des boissons chaudes ? Du « moment de pause » ? Theodore Levitt (1960) a montré que définir son marché trop étroitement, c'est risquer de ne pas voir arriver ses vrais concurrents.
Pour Brûlerie Altitude : le marché retenu est celui du café consommé à domicile et au bureau, toutes formes confondues (grains, moulu, capsules).
Étape 2 : comprendre les besoins (le qualitatif)
On commence par écouter. Une quinzaine d'entretiens approfondis avec des consommateurs variés permettent d'identifier les motivations, les freins, les usages, le vocabulaire, les bénéfices recherchés.
C'est l'étape la plus souvent sautée... et la plus précieuse. Sans elle, on segmente selon ses propres intuitions, ce qui revient souvent à segmenter selon ses propres goûts.
Pour Brûlerie Altitude, les entretiens font émerger plusieurs attentes très différentes : le plaisir gustatif et la découverte, la praticité et la rapidité, l'éthique et l'origine, le prix, le rituel et le moment pour soi.
Étape 3 : choisir les variables discriminantes
Parmi tous les critères possibles, lesquels expliquent vraiment les différences de comportement ? C'est là que les bénéfices recherchés et les comportements d'usage sont souvent plus discriminants que l'âge ou le revenu.
Pour Brûlerie Altitude : les variables retenues sont les bénéfices recherchés, la fréquence de consommation, le mode de préparation et le prix accepté.
Étape 4 : quantifier (le quantitatif)
On construit un questionnaire à partir des enseignements qualitatifs, administré à un échantillon représentatif (plusieurs centaines de personnes). On peut alors mesurer le poids de chaque groupe.
Pour les étudiants de Master 2 : c'est à cette étape qu'interviennent les méthodes d'analyse typologique (classification ascendante hiérarchique, k-means), qui regroupent statistiquement les répondants qui se ressemblent le plus. Wedel et Kamakura (2000) en ont fait la référence méthodologique. Mais attention : l'algorithme produit des groupes, pas du sens. C'est au marketeur d'interpréter les résultats, de nommer les segments et de vérifier qu'ils sont actionnables.
Étape 5 : décrire et nommer les segments
Chaque segment est ensuite décrit de façon vivante : bénéfices recherchés, comportements, profil sociodémographique, médias consommés, lieux d'achat. On lui donne un nom évocateur, et l'on peut le représenter sous forme de persona (un portrait-type fictif).
Pour Brûlerie Altitude, cinq segments apparaissent :
(Données fictives à but pédagogique.)
Étape 6 : évaluer l'attractivité de chaque segment
C'est ici que commence le ciblage. Chaque segment est évalué selon deux grandes dimensions.
L'attractivité du segment :
taille et croissance ;
rentabilité (prix accepté, marges) ;
intensité concurrentielle ;
accessibilité.
L'adéquation avec l'entreprise :
cohérence avec sa mission et ses valeurs ;
capacité à proposer une offre supérieure ;
ressources disponibles (financières, humaines, distribution).
On peut synthétiser l'analyse dans une matrice attractivité / compétitivité (inspirée de la matrice McKinsey-General Electric), avec l'attractivité du segment en ordonnée et les atouts de l'entreprise en abscisse.
Pour Brûlerie Altitude :
Les Pressés sont nombreux, mais le segment est dominé par de grandes marques et la distribution en grande surface. Peu accessible pour une jeune entreprise.
Les Malins sont nombreux, mais peu rentables et volatils.
Les Explorateurs sont peu nombreux, mais acceptent des prix élevés, sont prescripteurs et valorisent exactement ce que sait faire Brûlerie Altitude.
Les Engagés et les Ritualistes sont des segments proches, accessibles, avec un bon potentiel.
Étape 7 : choisir sa stratégie de ciblage
Il existe quatre grandes stratégies de ciblage.
1. Le marketing indifférencié : une offre unique pour l'ensemble du marché. C'est la logique d'Henry Ford et de sa Ford T, disponible, selon la formule restée célèbre, « dans n'importe quelle couleur, pourvu que ce soit le noir ». Efficace pour des produits très standardisés, de plus en plus rare aujourd'hui.
2. Le marketing différencié : une offre adaptée à chacun de plusieurs segments. C'est la stratégie des grands groupes multimarques. Le groupe Accor, par exemple, couvre des segments très différents avec des marques distinctes, de l'hôtellerie économique (ibis budget) au luxe (Sofitel). L'Oréal, de son côté, s'adresse aux différents segments de la beauté avec des marques et des circuits de distribution distincts : grande distribution, pharmacie, parfumerie de luxe.
3. Le marketing concentré (ou stratégie de niche) : une offre pour un seul segment, sur lequel l'entreprise vise une position forte. C'est souvent la stratégie la plus pertinente pour une start-up ou une PME. Tesla a commencé par une voiture de sport électrique très chère, destinée à une clientèle aisée et passionnée, avant de descendre progressivement en gamme. Ziggy, la jeune marque de nourriture pour chats que j'évoquais dans un article récent, cible clairement les propriétaires de chats urbains, sensibles à l'humour et à la culture pop.
4. Le marketing individualisé (ou one-to-one) : une offre personnalisée pour chaque client. Le numérique et les données l'ont rendu possible à grande échelle : les recommandations de Netflix ou de Spotify en sont des exemples emblématiques.
Pour Brûlerie Altitude : la recommandation est une stratégie concentrée sur les Explorateurs (cible prioritaire), avec une extension progressive vers les Ritualistes et les Engagés (cibles secondaires), qui partagent le goût pour la qualité et le temps pris pour le café.
Étape 8 : passer au positionnement
Le ciblage fait, on peut enfin se positionner : quelle promesse faire à cette cible, en quoi se différencier des concurrents qui s'adressent à elle ?
Pour Brûlerie Altitude, cela pourrait être : « Le café de spécialité qui vous fait voyager à chaque tasse, torréfié en petits lots, avec l'histoire de chaque producteur. » Une promesse qui parle aux Explorateurs... et qui n'a aucune chance de séduire les Pressés, ce qui est parfaitement normal.
5. Les pièges classiques
Piège n°1 : la cible « tout le monde »
C'est le piège le plus fréquent chez les entrepreneurs. « Mon produit peut plaire à tout le monde. » Peut-être. Mais vous n'avez pas le budget pour parler à tout le monde. Et un message qui s'adresse à tout le monde ne touche personne en particulier.
Piège n°2 : la cible « 25-49 ans CSP+ »
La version professionnelle du piège précédent. La télévision française a longtemps raisonné avec sa fameuse « ménagère de moins de cinquante ans ». C'est une cible média, pratique pour acheter de l'espace. Pas une cible marketing qui permet de concevoir une offre ou un message. Elle ne dit rien des besoins, des motivations ni des comportements.
Piège n°3 : segmenter selon les données disponibles
On segmente avec les données qu'on a sous la main (âge, région, CSP), plutôt qu'avec celles qui expliquent vraiment les comportements. Daniel Yankelovich et David Meer (Harvard Business Review, 2006) ont dénoncé cette dérive : des segmentations statistiquement élégantes, mais sans lien réel avec les décisions d'achat. Une segmentation utile part des comportements et des besoins, pas des colonnes du fichier client.
Piège n°4 : trop de segments
Douze segments, c'est douze offres, douze messages, douze budgets. Sauf à vous appeler Procter & Gamble, c'est ingérable. Mieux vaut quatre à six segments clairs et actionnables qu'une cartographie parfaite que personne n'utilise.
Piège n°5 : confondre acheteur, utilisateur et prescripteur
Qui achète les croquettes ? Le maître. Qui les mange ? Le chat. Qui décide en dernier ressort s'il en reprendra ? Le chat aussi (et il est intraitable). De même, pour les jouets, l'enfant prescrit, les parents achètent, les grands-parents offrent. En B2B, l'utilisateur, l'acheteur, le décideur et le prescripteur sont souvent des personnes différentes. Une bonne segmentation précise à qui l'on s'adresse dans ce processus.
Piège n°6 : oublier que la cible n'est pas une prison
Byron Sharp (How Brands Grow, 2010) a apporté une critique utile : les marques grandissent avant tout en recrutant de nouveaux acheteurs, y compris les acheteurs occasionnels qui ne correspondent pas parfaitement au profil ciblé. Un ciblage trop étroit en communication peut freiner la croissance. Le débat est vif entre les partisans du ciblage et ceux de la communication de masse. La position la plus raisonnable : cibler précisément pour concevoir l'offre et le message, mais ne pas s'interdire de toucher plus largement pour faire connaître la marque.
6. À retenir
Segmenter, c'est découper le marché en groupes homogènes. Cibler, c'est choisir sur lesquels concentrer ses efforts. Se positionner, c'est définir sa place dans l'esprit de la cible.
Les critères comportementaux, et en particulier les bénéfices recherchés, sont souvent plus pertinents que les critères sociodémographiques.
Un bon segment est mesurable, substantiel, accessible, différenciable et actionnable.
La méthode : définir le marché, comprendre les besoins (qualitatif), choisir les variables, quantifier, décrire les segments, évaluer leur attractivité, choisir sa stratégie de ciblage, puis se positionner.
Quatre stratégies de ciblage : indifférenciée, différenciée, concentrée, individualisée.
Cibler, c'est renoncer, et c'est précisément ce qui rend une marque forte.
7. Pour s'entraîner
Questions de révision
Quelle est la différence entre segmentation et ciblage ? (Promis, cette fois, quelqu'un vous la pose vraiment.)
Pourquoi les critères sociodémographiques sont-ils souvent insuffisants ? Illustrez avec un exemple de votre choix.
Citez les cinq critères de validité d'un segment et appliquez-les à un segment de votre invention.
Quelle stratégie de ciblage recommanderiez-vous à une start-up disposant d'un budget limité ? Pourquoi ?
En quoi la critique de Byron Sharp nuance-t-elle la pratique du ciblage ?
Exercice d'application
Choisissez un marché que vous connaissez bien (salles de sport, applications de rencontre, vélos électriques, plats préparés...). Proposez une segmentation en quatre à six segments fondée sur les bénéfices recherchés, évaluez l'attractivité de chacun, puis recommandez une stratégie de ciblage pour un nouvel entrant de votre choix.
Pour les plus courageux
Reprenez le cas Brûlerie Altitude et proposez une stratégie alternative ciblant les Pressés. Quelles seraient les conséquences sur l'offre, le prix, la distribution et la communication ? Est-ce réaliste pour une jeune entreprise ?
Lexique
Segment : groupe de clients homogène en termes de besoins ou de comportements.
Cible : segment(s) choisi(s) par l'entreprise pour concentrer ses efforts.
Cœur de cible : partie de la cible prioritaire, la plus représentative.
Persona : portrait-type fictif représentant un segment.
Niche : segment de petite taille, aux attentes spécifiques, peu exploité par les concurrents.
STP : Segmentation, Targeting, Positioning (Segmentation, Ciblage, Positionnement).
Photo de Melanie Dezielsur Unsplash
Bibliographie
Bonoma, T. V. & Shapiro, B. P. (1983). Segmenting the Industrial Market. Lexington Books.
Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K. & Duncan, D. S. (2016). Know your customers' "jobs to be done". Harvard Business Review, 94(9).
Haley, R. I. (1968). Benefit segmentation: A decision-oriented research tool. Journal of Marketing, 32(3).
Kotler, P., Keller, K. L. & Chernev, A. Marketing Management. Pearson (dernière édition).
Levitt, T. (1960). Marketing myopia. Harvard Business Review, 38(4).
Sharp, B. (2010). How Brands Grow. Oxford University Press.
Smith, W. R. (1956). Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies. Journal of Marketing, 21(1).
Wedel, M. & Kamakura, W. A. (2000). Market Segmentation: Conceptual and Methodological Foundations (2e éd.). Kluwer.
Yankelovich, D. & Meer, D. (2006). Rediscovering market segmentation. Harvard Business Review, 84(2).
Frédéric Barret — Directeur de marque, consultant en stratégie de marque et enseignant en marketing. J'aide les marques à (re)trouver ce qui fait leur singularité, à structurer leur plateforme de marque et à déployer une communication qui a du sens.
