Introduction : « Notre objectif ? Augmenter les ventes. »
Souvent en cours (oui, je donne des cours en école de commerce...), les élèves me disent que leur objectif marketing de l'année pour leur cas, avec beaucoup d'assurance : « Augmenter les ventes. »
Dans les entreprises aussi !
Difficile d'être contre.
Le problème, c'est qu'« augmenter les ventes », ce n'est pas un objectif. C'est un souhait. Au même titre que « être plus heureux » ou « se mettre au sport ». De combien ? Auprès de qui ? D'ici quand ? Grâce à quoi ? Et comment saura-t-on si c'est réussi ?
Si vous vendez un euro de plus que l'an dernier, vous avez techniquement atteint votre objectif. Champagne ? Pas sûr.
Ce cours a un but simple : vous apprendre à transformer des souhaits en objectifs marketing utiles, en vous appuyant sur deux outils complémentaires : la méthode SMART et le funnel.
1. Pourquoi fixer des objectifs ?
Un objectif sert à trois choses :
orienter : savoir où l'on va et prioriser les actions ;
mobiliser : donner aux équipes et aux partenaires un cap commun ;
évaluer : savoir, à la fin, si l'on a réussi, et pourquoi.
Ce que dit la recherche. Les psychologues Edwin Locke et Gary Latham ont consacré des décennies à étudier la fixation d'objectifs (goal-setting theory). Leur synthèse (American Psychologist, 2002) est sans appel : des objectifs précis et ambitieux conduisent à de meilleures performances que des objectifs vagues du type « faites de votre mieux ». Un objectif flou ne motive personne, et ne permet de rien évaluer.
2. Trois niveaux d'objectifs à ne pas confondre
Avant de parler de SMART, il faut distinguer trois niveaux, qui s'emboîtent comme des poupées russes.
1. Les objectifs business (ou objectifs d'entreprise) : chiffre d'affaires, marge, rentabilité, part de marché. Ils sont fixés par la direction générale.
2. Les objectifs marketing : ce que le marketing doit obtenir sur le marché pour contribuer aux objectifs business. Nombre de clients, taux de conversion, panier moyen, fidélité, pénétration.
3. Les objectifs de communication : ce que la communication doit produire dans l'esprit de la cible. Faire connaître, faire aimer, faire agir.
Chaque niveau découle du précédent. Un objectif de communication qui ne sert aucun objectif marketing est un objectif décoratif. Et un objectif marketing déconnecté des objectifs business finit généralement en ligne coupée par le DAF.
3. La méthode SMART
D'où vient-elle ?
L'acronyme SMART a été proposé par George Doran dans un article publié en 1981 dans la revue Management Review. Petite anecdote pour briller en soutenance : dans la version d'origine, le A signifiait Assignable (attribuable à une personne) et le R Realistic. Les significations ont évolué depuis, mais l'esprit reste le même.
Les cinq critères
Un objectif SMART est :
Exemple de transformation
❌ « Augmenter les ventes. »
🟡 « Augmenter les ventes de 15 %. » (mieux, mais auprès de qui, et d'ici quand ?)
✅ « Augmenter de 15 % le chiffre d'affaires réalisé sur le site e-commerce auprès des clients existants, entre janvier et décembre, en passant de 400 000 € à 460 000 €. »
Ce dernier objectif est spécifique (site e-commerce, clients existants), mesurable (chiffre d'affaires, en euros), atteignable (à vérifier avec l'historique et les moyens), pertinent (s'il contribue à l'objectif business) et temporellement défini (sur l'année).
Un point souvent oublié : la situation de départ
Un objectif mesurable suppose une mesure de départ (on parle de baseline). Dire « augmenter la notoriété de 10 points » n'a de sens que si l'on connaît la notoriété actuelle. Pas de point de départ, pas d'objectif mesurable. Juste un vœu chiffré.
4. Le funnel : le bon outil pour structurer ses objectifs
Le principe
Le funnel (ou entonnoir) représente le parcours d'un client, depuis le moment où il découvre une marque jusqu'à celui où il l'achète, la rachète et la recommande. À chaque étape, une partie des personnes « s'échappe ». D'où la forme d'entonnoir.
L'idée n'est pas neuve. Dès 1898, le publicitaire américain Elias St. Elmo Lewis formalise le modèle AIDA : Attention, Intérêt, Désir, Action. En 1961, Lavidge et Steiner proposent la hiérarchie des effets publicitaires, qui distingue trois grandes dimensions, toujours utilisées aujourd'hui :
cognitive : faire connaître (« je sais que ça existe ») ;
affective : faire aimer (« j'aime, je préfère ») ;
conative : faire agir (« j'achète »).
Les étapes du funnel marketing
Voici une version pragmatique du funnel, utilisable dans la plupart des secteurs :
Le NPS (Net Promoter Score), proposé par Frederick Reichheld (Harvard Business Review, 2003), repose sur une question unique : « Quelle est la probabilité que vous recommandiez cette marque à un proche ? », notée de 0 à 10. Pratique et très répandu, il est aussi discuté par les chercheurs : à utiliser comme un indicateur parmi d'autres, pas comme une vérité absolue.
Pour les start-up, on rencontre souvent une variante du funnel appelée AARRR (ou pirate metrics, parce que ça se prononce comme un pirate), proposée par Dave McClure : Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue. Même logique, vocabulaire différent.
Pourquoi le funnel est-il si utile pour fixer des objectifs ?
Parce qu'il permet de répondre à la question essentielle : où mon funnel fuit-il ?
Une marque très connue mais peu achetée n'a pas un problème de notoriété : elle a un problème de considération, de prix ou de distribution. Une marque peu connue mais très appréciée de ses clients a, au contraire, un problème de notoriété. Les objectifs, et donc les actions, sont radicalement différents.
Fixer un objectif sans avoir diagnostiqué son funnel, c'est un peu comme prescrire un traitement sans avoir ausculté le patient.
5. La méthode, pas à pas
Reprenons notre cas fil rouge du cours précédent : Brûlerie Altitude, torréfacteur de café de spécialité, qui a choisi de cibler en priorité les Explorateurs, des amateurs de café curieux, prêts à payer pour la qualité et la découverte.
(Toutes les données sont fictives, à but pédagogique.)
Étape 1 : partir de l'objectif business
La direction fixe l'objectif suivant : faire passer le chiffre d'affaires de 900 000 € à 1 200 000 € sur l'année prochaine, soit 300 000 € supplémentaires.
Étape 2 : traduire l'objectif business en objectif marketing
On analyse les données clients :
un client Explorateur dépense en moyenne 180 € par an ;
Brûlerie Altitude compte aujourd'hui 5 000 clients.
Deux leviers sont possibles : recruter de nouveaux clients, ou faire dépenser davantage les clients existants. Après analyse, l'équipe décide de :
recruter 1 250 nouveaux clients (1 250 × 180 € = 225 000 €) ;
augmenter le panier annuel des clients existants de 15 € (5 000 × 15 € = 75 000 €).
Total : 300 000 €. Le compte est bon.
Étape 3 : diagnostiquer le funnel actuel
Une étude auprès de la cible des Explorateurs, estimée à 200 000 personnes dans la zone de distribution, donne les résultats suivants :
Diagnostic : les taux de passage de la considération à l'achat sont plutôt bons (le produit convainc ceux qui l'essaient). En revanche, la notoriété est faible : seule une personne sur cinq de la cible connaît la marque. Le funnel fuit par le haut.
Étape 4 : remonter le funnel pour fixer les objectifs de chaque étape
Pour recruter 1 250 nouveaux clients, en gardant des taux de passage similaires, combien de personnes faut-il faire entrer dans le funnel ?
1 250 nouveaux clients ÷ 31 % ≈ 4 000 nouvelles personnes qui considèrent la marque ;
4 000 ÷ 40 % = 10 000 nouvelles personnes qui connaissent la marque.
Soit une notoriété assistée qui doit passer de 40 000 à 50 000 personnes, c'est-à-dire de 20 % à 25 % de la cible.
C'est la grande force de cette méthode : on ne fixe plus les objectifs au doigt mouillé. On les déduit mathématiquement de l'objectif business, étape par étape.
Étape 5 : formuler les objectifs SMART
Objectif de notoriété :
Faire passer la notoriété assistée de Brûlerie Altitude auprès des amateurs de café de spécialité de la zone de 20 % à 25 % d'ici décembre, mesurée par une étude barométrique en janvier et en décembre.
Objectif de considération :
Faire passer la part de la cible qui envisage d'acheter Brûlerie Altitude de 8 % à 10 % d'ici décembre, mesurée par la même étude.
Objectif de conversion :
Recruter 1 250 nouveaux clients entre janvier et décembre, en maintenant un taux de transformation d'au moins 30 % entre considération et achat.
Objectif de fidélisation :
Augmenter la dépense annuelle moyenne des clients existants de 180 € à 195 € d'ici décembre, et faire passer le taux de réachat de 55 % à 60 %.
Objectif de recommandation :
Atteindre un NPS d'au moins 50 auprès des clients d'ici décembre, et générer 300 nouveaux clients via le programme de parrainage.
Étape 6 : vérifier la cohérence et le réalisme
Avant de valider, on se pose quelques questions :
Est-ce atteignable avec le budget prévu ? Gagner 5 points de notoriété demande des investissements de communication. Sont-ils budgétés ?
L'historique le permet-il ? Si la notoriété a progressé de 1 point par an ces trois dernières années, viser +5 points sans changer de stratégie relève de la pensée magique.
Les objectifs sont-ils cohérents entre eux ? Si l'on recrute massivement par la promotion, le panier moyen risque de baisser.
Qui est responsable de chaque objectif ? Retour au Assignable de Doran.
Étape 7 : en déduire les actions
Ce n'est qu'à ce stade qu'on définit les actions. Et elles découlent directement du diagnostic :
notoriété : campagne d'affichage locale, partenariats avec des restaurants et des cafés de spécialité, relations presse, présence sur les salons ;
considération : contenus sur les origines et la torréfaction, dégustations en magasin, avis clients mis en avant ;
conversion : offre de découverte pour une première commande, simplification du parcours d'achat en ligne ;
fidélisation : abonnement mensuel, programme de fidélité, nouveaux cafés en édition limitée ;
recommandation : programme de parrainage, invitation des clients fidèles à des événements.
6. Un exemple en B2B, pour changer
Un cabinet de conseil en ressources humaines veut signer 20 nouveaux clients dans l'année. Son historique montre que :
1 rendez-vous commercial sur 4 aboutit à une signature ;
1 demande de contact sur 3 aboutit à un rendez-vous ;
1 téléchargement de livre blanc sur 10 aboutit à une demande de contact.
En remontant le funnel :
20 clients × 4 = 80 rendez-vous ;
80 × 3 = 240 demandes de contact ;
240 × 10 = 2 400 téléchargements de livres blancs.
Objectif SMART de haut de funnel :
Générer 2 400 téléchargements de livres blancs auprès de DRH d'entreprises de plus de 250 salariés entre janvier et décembre, soit 200 par mois en moyenne.
Simple, mesurable, et directement relié à l'objectif business.
7. Les pièges classiques
Piège n°1 : confondre objectif et moyen
« Publier trois posts LinkedIn par semaine » n'est pas un objectif. C'est un moyen. L'objectif, c'est ce que ces posts doivent produire : de la notoriété, des contacts, des rendez-vous. On peut publier trois posts par semaine pendant un an sans faire bouger aucun indicateur qui compte.
Piège n°2 : les indicateurs de vanité
Les likes, les abonnés, les vues sont flatteurs. Mais ils ne disent rien de l'impact sur l'activité. Comme je l'écrivais à propos des réseaux sociaux : 3 000 vues de la mauvaise cible valent moins que 50 vues de la bonne. Un bon indicateur est relié à une étape du funnel, et donc, in fine, au business.
Piège n°3 : ne regarder que le bas du funnel
Le digital a rendu le bas du funnel (clics, conversions) très facile à mesurer. Résultat : beaucoup d'entreprises ne pilotent plus que lui, et oublient la notoriété et la préférence, plus longues à construire et plus difficiles à mesurer. Or, comme l'ont montré Binet et Field (The Long and the Short of It, 2013), les effets de construction de la marque sont ceux qui assurent la croissance sur le long terme. Ne piloter que la conversion, c'est cueillir les fruits sans jamais planter d'arbres.
Piège n°4 : trop d'objectifs
Quinze objectifs SMART, c'est zéro priorité. Trois à cinq objectifs clés suffisent généralement, avec éventuellement des indicateurs de suivi secondaires.
Piège n°5 : l'objectif irréaliste... ou trop facile
Un objectif inatteignable démotive les équipes dès le premier mois. Un objectif trop facile ne mobilise personne. Locke et Latham le rappellent : le bon objectif est ambitieux mais crédible.
Piège n°6 : croire que le funnel est parfaitement linéaire
Dans la réalité, les clients ne descendent pas sagement l'entonnoir, étape par étape. Ils comparent, reviennent en arrière, lisent des avis, demandent conseil, achètent parfois sur un coup de tête. Les consultants de McKinsey (Court et al., 2009) ont proposé de remplacer l'entonnoir par un parcours de décision en boucle, où la phase d'évaluation et la fidélisation jouent un rôle central. Le funnel reste un excellent outil de diagnostic et de fixation d'objectifs, à condition de ne pas le prendre pour une description exacte du comportement humain. C'est une carte, pas le territoire.
8. À retenir
Un objectif vague n'est pas un objectif, c'est un souhait.
Trois niveaux s'emboîtent : objectifs business, objectifs marketing, objectifs de communication.
SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et pertinent, Temporellement défini. Et toujours avec une situation de départ.
Le funnel (notoriété, considération, préférence, achat, fidélisation, recommandation) permet de diagnostiquer où l'on perd des clients.
La bonne méthode consiste à remonter le funnel : partir de l'objectif business et en déduire, étape par étape, les objectifs de chaque niveau.
Les actions viennent après les objectifs, jamais avant.
Attention aux pièges : confondre objectifs et moyens, indicateurs de vanité, obsession du bas de funnel, objectifs trop nombreux ou irréalistes.
9. Pour s'entraîner
Questions de révision
Pourquoi « augmenter la notoriété » n'est-il pas un objectif SMART ? Reformulez-le pour qu'il le devienne.
Quelle est la différence entre un objectif marketing et un objectif de communication ? Donnez un exemple de chacun.
Expliquez pourquoi il est indispensable de connaître la situation de départ avant de fixer un objectif.
À quoi sert le funnel dans la fixation des objectifs ?
En quoi l'approche de McKinsey nuance-t-elle le modèle du funnel ?
Exercice d'application
Une salle d'escalade de quartier réalise 600 000 € de chiffre d'affaires avec 1 500 abonnés (400 € par an en moyenne). Elle veut atteindre 720 000 € l'an prochain. Ses données montrent que 30 % des visiteurs d'une séance d'essai s'abonnent, et que 25 % des personnes qui connaissent la salle viennent un jour faire une séance d'essai.
Combien de nouveaux abonnés faut-il recruter (en supposant un panier moyen stable) ?
Combien de séances d'essai faut-il générer ?
Combien de nouvelles personnes doivent connaître la salle ?
Formulez un objectif SMART pour chaque étape du funnel.
Proposez deux actions par étape.
(Indice : 120 000 € ÷ 400 € = 300 nouveaux abonnés. À vous de continuer.)
Pour les plus courageux
Reprenez le cas Brûlerie Altitude. Imaginez que l'étude révèle cette fois une notoriété élevée (45 %) mais un taux de passage de la considération à l'achat très faible (10 %). Quel est le nouveau diagnostic ? Quels objectifs et quelles actions proposeriez-vous ?
Lexique
Objectif SMART : objectif Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste (ou pertinent) et Temporellement défini.
Funnel (entonnoir) : représentation des étapes du parcours client, de la notoriété à la recommandation.
KPI (Key Performance Indicator) : indicateur clé de performance.
Baseline : situation de départ, mesurée avant l'action.
Notoriété spontanée : part de la cible qui cite la marque sans aide.
Notoriété assistée : part de la cible qui reconnaît la marque dans une liste.
Top of mind : première marque citée spontanément dans une catégorie.
Taux de conversion : part des personnes passant d'une étape du funnel à la suivante.
NPS (Net Promoter Score) : indicateur de recommandation, calculé en soustrayant la part des détracteurs (notes de 0 à 6) de celle des promoteurs (notes de 9 et 10).
Bibliographie
Binet, L. & Field, P. (2013). The Long and the Short of It. IPA.
Court, D., Elzinga, D., Mulder, S. & Vetvik, O. J. (2009). The consumer decision journey. McKinsey Quarterly, 3.
Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review, 70(11).
Lavidge, R. J. & Steiner, G. A. (1961). A model for predictive measurements of advertising effectiveness. Journal of Marketing, 25(6).
Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9).
Reichheld, F. F. (2003). The one number you need to grow. Harvard Business Review, 81(12).
Frédéric Barret — Directeur de marque, consultant en stratégie de marque et enseignant en marketing. J'aide les marques à (re)trouver ce qui fait leur singularité, à structurer leur plateforme de marque et à déployer une communication qui a du sens.
